Контроль дебиторской задолженности: создание кредитного комитета. Регламент контроля и взыскания дебиторской задолженности Проверка дебиторской задолженности предприятия

Контроль дебиторской задолженности включает несколько этапов.

1. Контроль за отгрузкой продукции, выпиской счета и его отправкой покупателю, составление картотеки дебиторов.

На этом этапе необходимо контролировать дату отгрузки продукции, отслеживать время выписки счета с тем расчетом, чтобы время выписки счета было максимально приближено ко времени отгрузки продукции. Лучше всего синхронизировать выписку счета и отгрузку продукции. После этого надо следить за тем, чтобы счет был отправлен плательщику как можно быстрее. На этом этапе следует составить картотеку дебиторов с указанием по каждому размера и сроков погашения дебиторской задолженности.

2. Контроль за финансовым состоянием дебиторов.

Финансовое состояние дебиторов может измениться в худшую сторону. Важно не упустить этот момент и получить с должника хотя бы часть суммы долга. Для ускорения процесса оплаты можно использовать телефонные звонки, телексы и другие формы напоминаний об оплате, а также взаимную выверку сроков и размеров дебиторской задолженности.

При поступлении средств делаются соответствующие пометки в регистрах учета и сумма дебиторской задолженности уменьшается.

Большие и качественные изменения в организацию бухгалтерского учета и управления вносит использование компьютеров и создаваемых на их основе автоматизированных систем управления производством. При этом ведение отдельного учета состояния дебиторской задолженности по каждому дебитору повысит детальность информации, позволит прослеживать ее динамику. На основе такой информации целесообразно будет составлять кредитную историю покупателя для принятия решения о дальнейших с ним взаимоотношениях.

По Указу Президента РФ от 20 декабря 1994 г. № 2204 "Об обеспечении правопорядка при осуществлении платежей по обязательствам за поставку товаров (выполненных работ или оказание услуг", предельный срок исполнения обязательств по расчетам за поставленные по договору товары (выполненные работы, оказанные услуги) равен трем месяцам с момента фактического получения товаров. Суммы не истребованной кредитором задолженности по обязательствам, порожденным указанными сделками, подлежат списанию по истечении четырех месяцев со дня фактического получения предприятием-должником товаров как безнадежная дебиторская задолженность на убытки предприятия – кредитора.

Если должник признает долг и не отказывается уплатить его, то в соответствии с письмом Банка России от 11 августа 1995 г. № 31-1868-95 "О порядке бесспорного списания средств на основании признанных должником претензий" в предъявляемых в банк распоряжениях на взыскание в бесспорном порядке признанной должником суммы претензии должна быть сделана ссылка на пункт законодательного акта либо договора, которыми взыскателю предоставлено право решения спорных вопросов в претензионном порядке. К распоряжению прилагается ответ должника о признании претензии с указанием суммы за подписью руководителя предприятия.

В случае признания долга может происходить совместная выработка нового графика его погашения, т.е. реструктуризация долга. При этом за каждый день просрочки платежа начисляются пени в размере одной трехсотой действующей ставки рефинансирования Банка России, но не более 0,1% от суммы долга.

3. Обращение предприятия-кредитора в Арбитражный суд с иском о взыскании просроченной задолженности.

Если должник отказывается признать долг и не оплачивает его, предприятие-кредитор вправе подать иск в арбитражный суд о взыскании долга. Эта процедура регулируется Арбитражным процессуальным кодексом Российской Федерации (АПК РФ). В соответствии со ст. 4 АПК РФ заинтересованное лицо вправе обратиться в арбитражный суд за защитой своих нарушенных прав и законных интересов в порядке, установленном этим кодексом. Отказ от права на обращение в суд недействителен.

В том случае, если установлен претензионный порядок урегулирования споров, в соответствии с ч. 3 ст. 4 АПК РФ спор может быть передан на рассмотрение арбитражного суда лишь после соблюдения такого порядка. Основанием для взыскания средств является исполнительный лист арбитражного суда, что регулируется ст. 198 АПК РФ.

Принудительное исполнение судебного акта производится на основании исполнительного листа, выдаваемого арбитражным судом, принявшим этот акт. Исполнительный лист выдается взыскателю после вступления судебного акта в законную силу. Исполнительный лист на взыскание денежных средств в доход бюджета направляется налоговому органу по месту нахождения должника.

Исполнительный лист на взыскание денежных средств направляется взыскателем банку или иному кредитному учреждению, а в отдельных случаях – судебному исполнителю. Для списания средств со счета должника предприятие – кредитор направляет исполнительный лист в банк предприятия – должника.

4. Возбуждение дела о банкротстве.

В случае неспособности должника оплатить счет поставщика, тот может обратиться в арбитражный суд с иском о несостоятельности (банкротстве). Данная процедура регулируется Федеральным законом от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)" (далее – Закон о банкротстве). В соответствии с ГК РФ этот федеральный закон устанавливает основания признания должника несостоятельным (банкротом) или объявления должником о своей несостоятельности (банкротстве), регулирует порядок и условия осуществления мер по предупреждению несостоятельности (банкротства), проведения внешнего управления и конкурсного производства и иные отношения, возникающие при неспособности должника удовлетворить в полном объеме требования кредиторов.

Закон о банкротстве распространяется на все юридические лица за исключением казенных предприятий, политических партий и религиозных организаций.

Признаки банкротства: юридическое лицо считается неспособным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанности не исполнены им в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения.

Дело о банкротстве может быть возбуждено арбитражным судом, если требования к должнику – юридическому лицу в совокупности составляют не менее 100 000 руб., а к должнику-гражданину – не менее 10 000 руб.

Правом на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом в связи с неисполнением денежных обязательств обладают должник, конкурсный кредитор и уполномоченные органы.

С момента принятия арбитражным судом к производству заявления о признании должника банкротом кредиторы не вправе обращаться к должнику в целях удовлетворения своих требований в индивидуальном порядке.

Требования кредиторов удовлетворяются в порядке установленной законом очередности. Вне очереди погашаются судебные расходы должника и все расходы, связанные с проведением конкурсного производства.

В первую очередь удовлетворяются требования граждан, перед которыми должник несет ответственность за причинение вреда жизни и здоровью путем капитализации соответствующих повременных платежей.

Во вторую очередь производятся расчеты по выплате выходных пособий и оплате труда с лицами, работающими по трудовому договору, в том числе по контракту, и по выплате вознаграждений по авторским договорам.

В третью очередь удовлетворяются требования кредиторов но обязательствам, обеспеченным залогом имущества должника.

5. Возмещение убытков из фонда компенсации безнадежных долгов.

В случае признания должника банкротом дебиторская задолженность списывается как безнадежная и возмещается из фонда компенсации безнадежной дебиторской задолженности.

Согласно п. 70 Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, утв. приказом Минфина России от 29 июля 1998 г. № 34н, предприятия могут создавать резервы сомнительных долгов. Сомнительной считается дебиторская задолженность, которая не погашена в сроки, установленные договором и не обеспечена соответствующими гарантиями.

До 1 января 1999 г. резерв мог создаваться только в конце отчетного года по итогам проведения годовой инвентаризации дебиторской задолженности, теперь же его разрешено создавать в течение всего года. Для предприятий это выгодно, так как суммы резерва учитываются в составе внереализационных расходов, которые уменьшают налогооблагаемую прибыль, а следовательно, снижают сумму налога на прибыль. Если предприятие платит налог на прибыль раз в квартал, то инвентаризацию дебиторской задолженности следует проводить по окончании квартала, если раз в месяц – ежемесячно. Инвентаризация расчетов с дебиторами оформляется актом по форме № ИНВ-17, утв. постановлением Госкомстата России от 18 августа 1998 г. № 88.

По результатам инвентаризации руководитель организации принимает решение о создании резерва сомнительных долгов. Сумма резерва относится на финансовые результаты деятельности организации. Величина резерва определяется отдельно по каждому сомнительному долгу в зависимости от финансового состояния должника и вероятности погашения долга полностью или частично. Обязательным условием создания резерва является истечение сроков погашения задолженности. Резерв сомнительных долгов создастся на всю сумму задолженности с учетом НДС. Резервы сомнительных долгов могут создаваться только по расчетам за продукцию, товары, работы или услуги.

В условиях современных коммерческих отношений между производителем и покупателем может возникнуть ситуация, когда платеж за полученные товары или услуги поступает на счет компании несвоевременно. Задержка может быть вызвана различными факторами. Долги заказчиков, покупателей могут накапливаться. Это ведет к замедлению оборотного цикла, невозможности предприятия финансировать свою деятельность.

Чтобы избежать негативных последствий, руководство компании обязано проводить контроль дебиторской задолженности . Это позволяет своевременно принять необходимые меры по ее уменьшению. Как происходит этот процесс, следует знать каждому финансовому менеджеру.

Понятие дебиторской задолженности

Выполняется любым предприятием независимо от сферы его деятельности. Это необходимо для обеспечения условий для нормального функционирования всех составляющих элементов компании.

Задолженность дебиторов представляет собой часть оборотного капитала организации. Это средства, которые временно отсутствуют на счете предприятия. Их какое-то время используют в своей деятельности дебиторы (должники). Это имущественные права компании, которые являются одним из объектов граждан.

Самым типичным примером дебиторской задолженности является долг контрагентов компании, которые не оплатили сразу же после отгрузки товаров, выполнения работ или услуг оговоренную их стоимость. Реже такие имущественные права компания получает при недоговорных обязательствах, например, при нанесении материального ущерба физическими или юридическими лицами.

Необходимость контроля

При работе с клиентами вопрос контроля их задолженности появился естественным путем. Он требует тщательной, внимательной проработки. относятся к вопросам финансовой стабильности организации, ее безопасности. Также подобная процедура влияет на получение предприятием чистой прибыли, оборачиваемость капитала и рентабельность бизнеса. Поэтому пренебрегать подобным анализом нельзя.

Контроль дебиторской задолженности позволяет руководству компании вовремя отреагировать на возникшие в этой сфере проблемы. Если контрагенты не рассчитываются по своим долгам вовремя, компания не может вовремя закупить необходимые материалы для производства, рассчитаться по собственным долгам за предоставленные им услуги других организаций.

Оборотный цикл в этом случае замедляется. Чистая прибыль компании снижается. Все показатели финансовой стойкости и стабильности снижаются. В результате организацию ждет крах. Чтобы этого не допустить, аналитики и руководство должны осуществлять контроль дебиторской и кредиторской задолженности.

Последствия отсутствия контроля

Должен выполняться на каждом предприятии. Если руководство не уделяет этому вопросу должного внимания, возникает ряд серьезных проблем.

Компания теряет денежные средства. Если покупатель получает отсрочку без веских на то оснований и перспектив возврата долга, даже в судовом порядке вернуть свой долг не получится. Это серьезный ущерб для любой организации.

Также снижаются показатели финансовой устойчивости. Компания не сможет в итоге рассчитаться по своим налоговым обязательствам, заплатить зарплату персоналу и т. д. Снижаются показатели эффективности использования ресурсов. Средства, которые числятся в обороте, на самом деле временно не участвуют в производственной деятельности. Их можно было бы направить на развитие предприятия, но в данный момент этот капитал отсутствует.

При росте дебиторской задолженности компания постепенно теряет свою деловую репутацию и конкурентоспособность продукции.

Цели контроля

Преследуют определенные цели. Управление долгами контрагентов необходимо для ограничения их количества до приемлемого уровня. Также контроль позволяет выбрать условия продаж, которые гарантируют своевременное поступление оплаты после реализации товаров или услуг.

Анализ дебиторской задолженности позволяет выработать определенный подход к каждому клиенту. Для одной группы покупателей требуется система скидок, а для другой, наоборот, надбавок.

Также контроль позволяет скорее потребовать возврат долга, уменьшить бюджетную задолженность. Менеджер при этом сможет оценить издержки, связанные с управлением долгами, упущенными возможностями в результате замораживания средств в обороте.

Классификация задолженности

Бухгалтерский учет и контроль дебиторской задолженности предполагают разделение долгов на непросроченную и просроченную. К первой категории относятся обязательства покупателей, срок погашения которых, указанный в договоре, еще не наступил. Также в эту группу попадают долги, срок существования которых не превышает 1 месяца. Они связаны с нормальным процессом произведения расчетов (это указывается в соглашении).

К просроченной задолженности относится сумма средств, которые покупатель уже должен был внести на счет продавца, но этого не произошло. В этом случае предприятие может подать в суд на своего контрагента.

Также существует такое понятие, как сомнительный долг. У поставщика товаров или услуг в этом случае нет уверенности, что покупатель оплатит свою задолженность. Однако не следует путать сомнительные и безнадежные долги. Дебиторская задолженность последнего типа может списываться с баланса предприятия, так как срок ее исковой давности уже прошел. Сомнительные же долги учитываются предприятием до тех пор, пока они не станут безнадежными.

Методы контроля

Производится на основе инвентаризации расчетов с покупателями и заказчиками. Эту работу в обязательном порядке производят аналитики перед составлением годового отчета.

Однако проводить инвентаризацию долгов раз в год недостаточно. Проблемы могут возникнуть и накопиться в течение нескольких месяцев. Поэтому мероприятия по совершению контроля должны проводиться регулярно. Лучше всего уделять внимание этому вопросу раз в месяц. Для некоторых предприятий рекомендуется инвентаризировать долги контрагентов два раза в месяц, что связано с человеческим фактором.

Менеджеры по продажам должны быть мотивированы по принципу собираемости денежных средств с покупателей. Также необходим финансовый контроль дебиторской задолженности. Это позволяет вернуть в оборот значительное количество средств.

Мероприятия

Система контроля дебиторской задолженности базируется на определенных мероприятиях. Их условно делят на две группы. К первой категории относятся организационные мероприятия, а ко второй - оценка различных показателей задолженности дебиторов.

Чтобы провести организационные мероприятия, назначается сотрудник, на которого возлагается ответственность за проведение контроля. Чаще всего это может быть внутренний аудитор или ревизор.

После этого менеджер устанавливает контрольные даты, в которые будет произведена оценка соответствующих показателей. Разрабатываются условия предоставления отсрочки, а также документальное ее оформление. Регламент контролируется ответственным за выполнение проверки лицом.

Величина дебиторской задолженности должна учитываться в мотивации менеджеров по продажам. Для всех контрагентов устанавливаются кредитные лимиты. За состояние дебиторской задолженности должен отвечать коммерческий директор.

Техническое обеспечение

Чтобы выполнять внутренний контроль дебиторской задолженности , многие предприятия используют специальные компьютерные программы. Они значительно упрощают процесс обработки данных. Наиболее популярной на предприятиях нашей страны является программа «1С». С ее помощью можно составить реестр дебиторов, а также вести контроль старения их долговых обязательств.

Если менеджеры будут вести учет задолженности в подобной программе, они смогут отследить, у каких покупателей долги накопились относительно недавно, а у каких они уже значительно устарели.

В программе для этого необходимо сформировать соответствующий отчет. В нем дебиторская задолженность будет отсортирована по дате ее возникновения. В отчете могут появиться контрагенты, долг которых образовался неделю, две недели, месяц и год назад. Учитывая тип деятельности предприятия, полученные данные относят к старым или свежим долгам.

Оценка показателей

Производится на основе определенных показателей. В ходе его проведения необходимо подготовить бюджет задолженности по каждому контрагенту (при помощи программы). В конце каждого месяца рассчитывается коэффициент инкассации. Это позволит оценить долю оплаченного товара в общем объеме отгруженной продукции.

На основе условий договоров с контрагентами составляется план погашения задолженности дебиторов. Отслеживается динамика коэффициента оборачиваемости долгов контрагентов.

На основе полученных данных также рассчитывается длительность оборота задолженности дебиторов. Такой анализ позволяет оценить эффективность кредитного контроля, определить степень надежность контрагентов.

Проблемы внутреннего характера

Должен вестись опытным аналитиком. При этом удается найти и внутренние проблемы, из-за которых могли возникнуть долги. Возможно, сотрудники, ответственные за продажи, не придерживаются установленных норм предоставления отсрочки по платежам. Также случаются факты явной махинации сотрудников компании.

Так, например, для получения премии в конце месяца сотрудник, ответственный за продажи, стремится включить в отчет больше средств реализации. Поэтому он может попросить клиента купить товар фиктивно. То есть, средства заказчик не перечисляет, но как будто ему отгрузили партию товара. Эти средства поступают на баланс покупателя. Менеджер получает свою премию, а клиент - возможность привлечь в оборот дополнительные средства. Причем заказчик может за это также заплатить менеджеру по продажам определенную премию. Компания в этом случае остается в проигрыше.

Кредитный лимит

Может вернуть в оборот значительную сумму средств. Чтобы предупредить возможный ущерб для деятельности предприятия используется подход, который предполагает устанавливать кредитный лимит. Это уровень дебиторской задолженности, которая будет безопасной для компании.

Причем кредитный лимит устанавливается как для организации в целом, так и для каждого контрагента в отдельности. Также может устанавливаться подобный предел для каждого коммерческого отдела. Их выделяют по отраслевому принципу. Кредитный лимит устанавливается в соответствии с количеством выручки за прошлый месяц, который приносит подразделение. Этот показатель утверждает генеральный директор организации.

Необходим каждому предприятию. Это позволяет повысить показатели рентабельности и финансовой устойчивости организации.

К управлению дебиторской задолженностью необходим грамотный подход. Часть руководителей четко выстраивают все бизнес-процессы, связанные с предоставлением контрагентам отсрочки платежа, другие предпочитают пустить все на «самотек». Если организация, как свидетельствует практика, не уделяется должного внимания работе с дебиторской задолженностью, она очень часто приходит к печальному финалу.

Дебиторская задолженность (Accounts receivable) является составной частью оборотного капитала и характеризует отвлечение средств из оборота предприятия и использование их дебиторами. С юридической точки зрения, под дебиторской задолженностью понимаются имущественные права, представляющие собой один из объектов гражданских прав (ст. 128 ГК РФ). Имущественные требования организации к контрагентам, которые своевременно не оплатили товары, выполненные работы, оказанные услуги и т.п., являются типичными и самыми распространенными примерами дебиторской задолженности. В значительно меньших объемах дебиторская задолженность возникает в рамках недоговорных обязательств: из причинения вреда или неосновательного обогащения. В сфере вертикальных правоотношений дебиторская задолженность возникает, когда по каким-либо основаниям государственные органы обязаны произвести организации компенсационные выплаты. Таким образом, дебиторская задолженность — это входящие в состав имущества организации ее имущественные требования к другим лицам.

Доводы в пользу необходимости контроля

Вопрос управления дебиторской задолженностью требует тщательной проработки, поскольку, прежде всего, это вопрос финансовой устойчивости и, следовательно, безопасности бизнеса.

Позволяя вопросам дебиторской задолженности решаться «самим собой», собственники и руководители компаний тем самым ограждают себя от траты времени и сил, необходимых для наведения порядка в данной сфере (разработки документов, анализа «дебиторки», контроля действий сотрудников и т.п.). И вроде бы все хорошо. Вот только, готовы ли собственники потерять бизнес, в который они вложили столько сил и времени? Готовы ли топ-менеджеры потерять работу и лишиться репутации по причине краха бизнеса, не выдержавшего проблем с дебиторской задолженностью...?

Ответ, казалось бы, очевиден. Тем не менее, в подавляющем большинстве организаций контролем дебиторской задолженности пренебрегают, что приводит к таким негативным последствиям, как:

1. Потеря денежных средств. Она обусловлена проблемой компаний-однодневок, получивших без каких-либо разумных оснований отсрочку платежа и не вернувших долг. С такой компании взять нечего, и поэтому даже наличие решения суда не гарантирует бизнесу кредитора возврат своих денежных средств.
2. Потеря финансовой устойчивости компании. Если дебиторская задолженность не погашается, компании нечем будет оплачивать имеющиеся у нее обязательные платежи (налоги, заработная плата персонала и т.п.).
3. 3. Низкая эффективность использования ресурсов компании. Возвратом долгов, как правило, занимаются в компании многие сотрудники: менеджеры, юристы, директор. На это тратится время, которое можно было бы использовать более эффективно, например, на развитие и новые проекты. Кроме того, стоит помнить и про судебные издержки при взыскании долгов, которые могут также составлять значительные суммы.
4. Потеря или ухудшение деловой репутации. В бизнесе важно всё, однако репутация и отношения с клиентами имеют особое значение. Если компания отгрузила продукцию одному клиенту, значит, продукция не досталась другому. Либо другая компания получила продукцию гораздо позже. В итоге ухудшение отношений с покупателями. Но, скорее всего, помимо репутационных проблем возникнут и финансовые. Клиент, заинтересованный в совершении сделки не будет ждать, а закажет аналогичную продукцию у конкурентов. Конечно, речь не идет о продукции, которой затоварен склад, и которую компания вынуждена продавать на любых условиях.
5. Потеря конкурентных преимуществ. Любая дебиторская задолженность — это замороженные денежные средства. Причем они либо заемные, либо собственные. Собственные деньги можно вложить в бизнес и получать с этого доходы. За заемные деньги нужно платить проценты. В любом случае возникают дополнительные расходы, которые в микроэкономике называются альтернативными.

Тщательный анализ может выявить наличие и других проблем. При этом необходимо каждую организацию рассматривать комплексно. Очевидно одно — дебиторская задолженность всегда дополнительная нагрузка на бизнес, и, как показывает практика, не каждый бизнес способен вынести такую нагрузку.

Одно из ключевых правил менеджмента гласит: «хочешь управлять, начни измерять». Именно поэтому при управлении «дебиторкой» так важно проводить периодический анализ ее показателей.

Методы и мероприятия контроля

Эффективный контроль дебиторской задолженности предполагает отдельный учет двух основных ее видов: непросроченной и просроченной. Непросроченная дебиторская задолженность — это долги любых третьих лиц по обязательствам, сроки исполнения которых на момент составления баланса не наступили. Они, в принципе, могут быть получены при надлежащем исполнении должником своих обязанностей. Следовательно, эта задолженность реальна к взысканию.

Просроченная дебиторская задолженность — это долги любых третьих лиц по обязательствам, сроки исполнения которых на момент составления баланса наступили и нарушены дебиторами.

Выявлению дебиторской задолженности способствует инвентаризация расчетов с контрагентами, которая в обязательном порядке проводится перед составлением годового отчета. Однако для получения достоверной информации о состоянии расчетов этого недостаточно, поскольку проблемы с контрагентами могут возникать и в течение отчетного года. Поэтому основным способом контроля состояния дебиторской задолженности должна быть регулярная (лучше — ежемесячная) сверка расчетов с контрагентами. Если позволяют трудовые ресурсы, то желательно такой контроль осуществлять не менее двух раз в месяц. Это связано, прежде всего, с человеческим фактором. Мотивация менеджеров по продажам часто «завязана» на собираемости денежных средств, что, несомненно, правильно. Но менеджеры используют для этого много разных способов, и не все они в интересах компании. Поэтому нужен комплексный подход, который наравне с используемыми способами и методами мотивации персонала включает также организационные мероприятия, связанные с финансовым контролем.

В понимании подавляющего большинства руководителей финансово-экономическая служба только мешает и тормозит развитие бизнеса. Но с объективной точки зрения, она — якорь, который необходим каждому кораблю. В данном случае контрольные мероприятия, проводимые этой службой по работе с дебиторской задолженностью, позволяют вернуть в компанию немалое количество денежных средств. Даже сам факт введения контрольных мероприятий дисциплинирует менеджеров по продажам.

Мероприятия по управлению дебиторской задолженностью можно условно разделить на мероприятия организационного характера и мероприятия, направленные на оценку различных показателей дебиторской задолженности.

Для реализации организационных мероприятий, как минимум, требуется:

• назначить ответственного за контроль дебиторской задолженности в компании, это может быть ревизор или внутренний аудитор;
• установить контрольные точки, в какие именно даты будет контролироваться дебиторская задолженность;
• ввести четкий регламент по отгрузке товаров (работ, услуг) на условиях отсрочки платежа и оформлению документов. Исполнение регламента после его введения в действие нужно в обязательном порядке контролировать;
• учесть величину дебиторской задолженности (показатели дебиторской задолженности) в системе мотивации сотрудников компании, занимающихся продажами;
• установить кредитные лимиты для всех контрагентов по длительности и сумме предоставляемой отсрочки платежа. Сформировать кредитный комитет, ввести и соблюдать его регламент работы. На основании решений кредитного комитета контрагентам будет предоставляться отсрочка платежа;
• назначить ответственным лицом за состояние дебиторской задолженности коммерческого директора, а контролировать её должен ревизор либо внутренний аудитор, причем важно, чтобы ревизор подчинялся напрямую руководителю (генеральному директору).

Для оценки различных показателей дебиторской задолженности необходимо:

• организовать подготовку бюджета дебиторской задолженности в разрезе контрагентов — покупателей и направлений их деятельности. Такая классификация позволяет лучше понять клиентов, использовать дифференцированные методики оценки их различного статуса и условий кредитования. Составление такого бюджета поможет прогнозировать уровень дебиторской задолженности на будущий период и вовремя его скорректировать;
• для планирования дебиторской задолженности на конец каждого месяца рекомендуется рассчитывать коэффициент инкассации, который показывает долю оплаты ранее отгруженной продукции в текущем периоде. Например, если по условиям договоров покупатели оплачивают 80% стоимости приобретенных товаров в момент покупки, а оставшиеся 20% — в следующем месяце, то коэффициент инкассации текущего месяца (по этим договорам) будет составлять 80%, а следующего — 20%.

С помощью коэффициента инкассации составляется план погашения дебиторской задолженности , на основе которого можно спрогнозировать ее остаток на конец каждого месяца, а также сроки поступления денежных средств;

• отслеживать динамику изменения такого показателя деловой активности компании как коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности. По этому коэффициенту можно судить о том, сколько раз в среднем в течение отчетного периода дебиторская задолженность превращается в денежные средства, т.е. погашается. Этот коэффициент сравнивают со среднеотраслевыми коэффициентами, со значениями коэффициента компании за предыдущие периоды.
  Кроме того, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности полезно сравнивать с коэффициентом оборачиваемости кредиторской задолженности. Такой подход позволяет сопоставить условия коммерческого кредитования, которыми компания пользуется у других фирм, с теми условиями кредитования, которые предприятие предоставляет другим компаниям.
• использовать для анализа оборачиваемости дебиторской задолженности также показатель длительности ее оборота, который часто называют «сроком кредитования». Он дает расчетное количество дней для погашения кредита, взятого дебиторами.

Для оценки степени деловой активности компании можно сравнивать сроки погашения дебиторской задолженности с фактическими сроками, на которые предоставляется кредит покупателям.

Таким образом, можно определить эффективность механизмов кредитного контроля, а также получить представление о надежности дебиторов.

Пример.

Проведенное Министерством Торговли США исследование показало, что доля безнадежных долгов находится в прямой зависимости от продолжительности периода, в течение которого дебитор обязуется погасить свою задолженность. При этом зависимость такова: в общей сумме дебиторской задолженности по срокам погашения до 30 дней около 4% относится к разряду безнадежной; 31—60 дней — 10%; 61-90 дней — 17%; 91-120 дней — 26%; при дальнейшем увеличении срока погашения на очередные 30 дней доля безнадежных долгов повышается на 3 — 4%.

Кроме этого, для оценки различных показателей дебиторской задолженности рекомендуется устанавливать критический срок оплаты, который представляет собой дату, не позднее которой должен быть осуществлен платеж по коммерческому кредиту. В общем виде критический срок оплаты определяется, как дата возникновения дебиторской задолженности плюс установленное количество дней отсрочки. При этом момент возникновения дебиторской задолженности каждая компания определяет самостоятельно.

Учитывать данные о компаниях, имеющих задолженность перед дебитором, весьма полезно, так как иногда можно произвести взаимозачет и погасить свои кредиторские обязательства под дебиторскую задолженность.

Среди мероприятий, направленных на оценку различных показателей дебиторской задолженности, рекомендуется проводить оценку её реального состояния.

Взвешенное «старение» счетов дебиторов — довольно распространенный в мировой учетно-аналитической практике прием. В этой фазе анализа подробно рассматривается состав просроченной задолженности, выделяются сомнительная и безнадежная задолженности, то есть оценивается качество дебиторской задолженности. Исходной информацией для анализа служат данные бухгалтерского учета по задолженности конкретных контрагентов, при этом важно получить информацию не только о сумме задолженности, но и о сроках ее возникновения.

Для получения информации о просроченности задолженности следует провести анализ договоров с контрагентами.

Когда такая информация получена, составляется реестр «старения» счетов дебиторов , где все дебиторы ранжируются на 12 групп по убыванию величины задолженности. Такая группировка позволяет прогнозировать появление безнадежных долгов.

Ну и, наконец, рекомендуется создавать резерв на списание безнадежных долгов. Предоставляя товар в кредит, компания рано или поздно столкнется с ситуацией, когда покупатели не оплатят поставленные товары или услуги. К сожалению, по российскому законодательству списанные безнадежные долги непосредственно не уменьшают налогооблагаемую базу. Бухгалтер должен исходить из того, что резерв на списание безнадежных долгов должен быть достаточно большим, чтобы покрыть всю дебиторскую задолженность, которая просрочена, например, более чем на 180 дней, и определенную небольшую часть просрочки в других временных интервалах.

Предложенная система комплексного подхода с указанием современных методов контроля дебиторской задолженности может помочь выработать логику принятия решений в области её эффективного управления.

Сопутствующие риски

Образование сомнительной к взысканию дебиторской задолженности из-за «неблагонадежных» контрагентов сопряжено с рядом рисков.

Среди «неблагонадёжных» могут быть организации, которые фактически находятся и ведут деятельность в регионе действия компании, но при этом имеют регистрационные данные (ОРГН, ИНН) другого региона. Очень часто подобные контрагенты оказываются фирмами-однодневками.

Имеется также высокий риск при работе с компаниями, которые только что организованы. В данном случае не понятно, насколько успешно они будут развиваться. Или с компаниями, которые не имеют на балансе никакого имущества. В случае образования задолженности взять с дебитора, несмотря на решение суда и исполнительный лист, будет нечего.

Риск возникает, если компания имеет в качестве директора некое номинальное лицо, встретиться и пообщаться с которым не представляется возможным. Если руководителем представляется один человек, а в договоре указан другой, то это повод задуматься и получить больше информации о контрагенте перед тем, как заключать с ним сделку.

Если компании находятся в разных регионах, важно понять, насколько их сотрудничество удобно с точки зрения логистики. В случае отсутствия выгоды от логистики встает вопрос, почему компания не работает с поставщиками своего региона. Речь, конечно же, не идет о компаниях, имеющих филиалы в различных регионах и ведущих через них свою деятельность.

Чтобы определить «серость» контрагента, надо проверить факт занесения сведений о компании в ЕГРЮЛ, запросить копии учредительных документов, а также ксерокопии свидетельства о постановке на учет в налоговом органе.
Бывает также, что проблемы с «дебиторкой» возникают в компании из-за отступлений работников от установленных в компании правил предоставления отсрочки платежа контрагентам, а порой из-за откровенных мошеннических действий сотрудников.

Примеры.

1. Профессиональный менеджер по продажам может «играть» с цифрами не хуже высококлассного финансового сотрудника, но в своих личных интересах.
2. Обычно для получения премии нужно до первого числа собрать денежные средства за месяц. При этом срок оплаты первые числа месяца. Чтобы сотруднику отдела продаж не «портить отношения» с клиентом, проще попросить покупателя заплатить до конца месяца. В итоге он получит свою премию, а компания — покупатель лишний месяц попользуется чужими деньгами. И премию менеджер может получить в таком случае не только от своего руководства. Откаты, увы, устоявшиеся практика во многих российских компаниях. Таким образом, в описанной ситуации, менеджер компании — поставщика и клиент будут довольны друг другом, а компания — поставщик будет терять свои деньги.
3. Реализация товара или оказание услуги не всегда проводятся в бухгалтерской базе данных. За проведение документов обычно отвечают операторы, которые часто не понимают важности своей работы, и поэтому сотрудники отдела продаж могут, как показывает практика, с ними легко договориться. При этом «продажника» не наказывают за просрочку, а поставщик формально выполняет условия контракта. Вот только у компании в таком случае нет документальных оснований для взыскания задолженности.
4. Часто у сотрудника отдела продаж бывают «карманные» фирмы, через которые он проводит реализацию конечным потребителям. Проблема в том, что поставщик продает «карманной» фирме с отсрочкой и по минимальной цене, а она, в свою очередь, продает полученное уже по другой цене и, как правило, с предоплатой. Потери компании-поставщика, в которой трудится такой менеджер по продажам, не нуждаются в дополнительном описании. И таких примеров, к сожалению, множество.

Проводя регулярный контроль дебиторской задолженности, факты, перечисленные выше и им подобные, можно выявить. Разумеется, для этого требуется грамотный аналитик, услуги которого стоят определенных денег. Многие компании решают сэкономить и обойтись без него. В результате, сэкономив на аналитике, компании регулярно теряют значительные суммы от злоупотреблений сотрудников, аферы которых остаются незаметными для компании.

Таким образом, наличие у компании дебиторская задолженность не грозит ей гарантированными финансовыми потерями и окончательно упущенной выгодой. Напротив, грамотно построенная система управления дебиторской задолженностью позволит менеджерам выбирать «правильных» дебиторов, а предприятию — увеличить портфель заказов и величину операционной прибыли.

11.09.2012

В производственно-технологической организации с многообразием продукции, услуг и постоянно расширяющейся базой клиентов непросто отслеживать, насколько четко заказчики исполняют свои обязательства. Опытом построения системы контроля дебиторской задолженности в подобных организациях делится в своей статье Елизавета Иванова , финансовый директор ООО «Дизельные технологии».

Построение системы контроля дебиторской задолженности

– важный компонент оборотного капитала любой организации. «Дизельные технологии» не исключение. Мы предоставляем услуги по эксплуатации и ремонту дизельной топливной аппаратуры. Автобизнес развивается, а с ним увеличивается и количество профильных компаний. Постоянно нужно быть в тонусе. Использование такого стимулятора продаж, как предоставление торгового кредита и отсрочки платежа, является отнюдь не лишним инструментом в борьбе за потенциальных клиентов. Управление дебиторской задолженностью непосредственно влияет на прибыльность компании и определяет политику предоставления кредитов и скидок клиентам.

К основным элементам системы контроля дебиторской задолженности относятся: контроль и учет договоров с покупателями, контроль оформления реализации товара, установление характера дебиторской задолженности. Кроме того, в число задач финансового специалиста нашей компании при управлении дебиторской задолженностью входят:

1) определение степени риска неплатежеспособности покупателей,

2) расчет прогнозного значения резерва по сомнительным долгам,

Важно отметить, что система контроля дебиторской задолженности должна охватывать все этапы продажи товара – от момента заключения договора с покупателем до фактической реализации товара.

В нашей компании построение системы контроля дебиторской задолженности началось с создания кредитного комитета. Опыт формирования такого подразделения в организации я получила, работая в сфере продаж пиломатериалов. Это довольно узкий рынок, и конкуренция на нем очень высока. Кредитный отдел позволил контролировать взаимоотношения с клиентами, создавая при этом комфортные условия сотрудничества. Когда проблемные клиенты появились в «Дизельных технологиях», идея разработать аналогичную систему, только с учетом особенностей этого конкретного бизнеса, вначале показалась нереализуемой. Слишком разные структуры организаций и разный профиль деятельности. Однако в итоге концепция все же была разработана, и сейчас проект находится в стадии активной реализации.

В функции кредитного отдела компании «Дизельные технологии» входят организация и внедрение системы контроля дебиторской задолженности, а также дальнейшее её поддержание на должном уровне. Начали с определения уровней ответственности при принятии решений, требующих согласования с членами кредитного комитета.

Юристы разработали унифицированную форму договора поставки товара с отсрочкой платежа, обязательную для всех подразделений компании.

Данная форма договора была введена в действие отдельным приказом генерального директора организации. Договора поставки с отсрочкой платежа, заключенные в иной форме, прекратили свое действие и подлежали перезаключению. Об этом клиенты были предупреждены отдельным информационным письмом, направляемым в адрес контрагента вместе с новой формой договора.

Помимо прочих унифицированный договор поставки товара с отсрочкой платежа содержит следующие положения (извлечение):

4.3. Расчеты за Товар производятся в следующем порядке:

В течение ___ (___________) рабочих дней от даты выставления счета-фактуры/накладной/спецификации Покупатель перечисляет на расчетный счет Поставщика сумму в размере 100% от стоимости Товара, указанную в спецификациях, накладных, счет-фактурах.

4.4. Отсрочка платежа в соответствии с п.4.3. Договора предоставлена контрагенту при условии ежемесячного объема закупок Товара в рамках данного Договора на сумму не менее ____________ (_____________) рублей в месяц.

4.5. Лимит задолженности Покупателя перед Поставщиком за поставленный Товар не может превышать _____________ (_____________) рублей.

4.6. При невыполнении условия, оговоренного в п.4.4., отсрочка платежа может быть уменьшена или заменена на 100% предоплату.

Данное изменение порядка расчета за поставленный Товар должно быть оформлено отдельным Приложением.

4.7. В случае пользования товарным кредитом Покупатель обязуется предоставить надлежаще заверенные копии следующих документов юридического лица (выписка из ЕГРЮЛ, свидетельство о регистрации, свидетельство о постановке на налоговый учет, письмо банка об открытых расчетных счетах, бухгалтерскую отчетность (форма 1, форма 2), доверенность на подписание договора). Все документы должны содержать надпись «копия верна» и быть заверены подписью генерального директора и печатью Покупателя.

4.8. Обязательство Покупателя по оплате Товара считается исполненным после зачисления денежных средств на счет Поставщика».

Кроме того, на последнем листе нашего экземпляра договора предусмотрено обязательное визирование несколькими представителями компании: коммерческим и финансовым директорами, генеральным директором. Ответственность за подписание унифицированной формы договора и комплектность сопроводительной документации была возложена на ответственного менеджера по продажам.

Далее мы внесли соответствующие изменения в алгоритм регистрации сделки в информационной системе компании. В отличие от договоров с предоплатной системой, которые регистрировали сами менеджеры по продажам, регистрация договоров с отсрочкой платежа относилась к компетенции финансового менеджера. При этом он проверяет комплектность предоставленной сопроводительной документации, наличие подписей ответственных лиц и устанавливает соответствующие условия товарного кредита (кредитный лимит, отсрочка в днях) в информационной системе. При установке указанных ограничений – превышение кредитного лимита или наличии просрочки по оплате – товар автоматически не мог быть отгружен.

Следующим этапом создания четкой системы контроля дебиторской задолженности стало внесение в число ключевых показателей деятельности менеджеров по продажам пункта «Доля просроченной дебиторской задолженности, %». Этот показатель контролируется ежемесячно и участвует в расчете при начислении месячного бонуса.

Дебиторская задолженность ООО «ХХХХХХ» по состоянию на ___________ 2012 г.

Специалист финансового отдела ежемесячно до 1-го числа месяца, следующего за отчетным, составляет отчет о состоянии дебиторской задолженности, в том числе просроченной. Полученные результаты финансовый менеджер предоставляет финансовому и коммерческому директорам. В свою очередь, коммерческий директор доводит результаты проведенной проверки до ответственных менеджеров по продажам, с целью контроля дебиторской задолженности и определения дальнейших действий по погашению долгов.

Также были определены этапы истребования просроченной дебиторской задолженности и ответственные лица на каждом этапе данной процедуры.

Таким образом в организации была построена система контроля дебиторской задолженности, охватывающая все этапы реализации товара от момента ее возникновения до фактического поступления денежных средств на расчетный счет компании при истребовании просроченной дебиторской задолженности.

Несколько слов по поводу контроля обоснованности размера предоставленного кредитного лимита. Ежемесячно, на последнюю дату текущего месяца председателю кредитного комитета поступает отчет о состоянии дебиторской задолженности, который содержит информацию не только о текущих сделках с отсрочкой платежа, но и данные по объему продаж накопительным итогом с начала года и среднемесячный объем продаж по каждому клиенту:

Данный отчет позволяет оценить, насколько хорошо клиент выдерживает условия предоставления товарного кредита, установленные по договору (см. пункт 4.4. договора) и при необходимости внести соответствующие коррективы.

I. Регламент продаж как инструмент контроля дебиторской задолженности

Важным этапом построения системы контроля дебиторской задолженности стала разработка и внедрение регламента по управлению продажами.

Целью внедрения данного внутреннего нормативного документа являлась минимизация ошибок при продаже товара и разделение зон ответственности сотрудников при реализации данного бизнес-процесса. Так как предоставление товарного кредита является одним из инструментов продаж, алгоритм контроля дебиторской задолженности также вошел в состав указанного регламента.

Организация продаж по четкой схеме дает возможность оперативно управлять процессом продаж и общения с клиентами.

Регламент по управлению продажами включает в себя:

• описание бизнес-процесса продажи товаров, при этом учитывается вариативность существующих в организации способов реализации товара:
• поставка товара на условиях предоплаты;
• поставка товара с отсрочкой платежа;
• реализация товара на экспорт.
• структурную схему процесса продажи товаров и обслуживания клиентов;
• основные и второстепенные обязанности менеджеров по продажам, а также сотрудников склада и бухгалтерии;
• мероприятия по контролю дебиторской задолженности.

В регламенте устанавливаются условия предоставления коммерческого кредитования покупателям. В них оговорено, что данная операция осуществляется только в отношении клиентов, имеющих положительную историю закупок в течение не менее 6 предшествующих месяцев, при наличии постоянных оборотов и отсутствии необоснованных возвратов и претензий со стороны покупателя. Максимальный срок предоставляемой клиенту отсрочки платежа не может превышать 45 календарных дней с момента отгрузки товара.

Здесь же определяются пределы ответственности руководителей разных уровней при принятии решения о величине кредитного лимита для клиента. Решение о предоставлении кредитного лимита на сумму свыше 50 000 и до 500 000 рублей согласовывается с финансовым и коммерческим директорами. Свыше 500 000 рублей – с генеральным директором.

Важно отметить, что регистрация условий договора поставки с установленным кредитным лимитом в информационной системе компании относится к обязанностям финансового менеджера, а не менеджера по продажам. При превышении того или иного условия процесс реализации товара автоматически блокируется системой и отгрузка товара становится невозможной. Изменять условия кредитования клиента в информационной базе компании может только финансовый менеджер, у остальных сотрудников компании данные права отсутствуют.

Подчеркну, что отладка информационной системы компании под соответствующие требования к обеспечению контроля задолженности является обязательным условием создания работающей системы управления дебиторской задолженности.

Этап реализации товара с отсрочкой платежа также не оставлен без внимания. При наличии просрочки платежа за предшествующую отгрузку менеджер по продажам обязан приостановить все последующие отгрузки клиенту до момента погашения просроченной задолженности, либо производить последующие отгрузки с предварительной оплатой. В соответствии с регламентом, обязанность контроля за поступлением денежных средств при осуществлении отгрузки товара с отсрочкой платежа возложена на менеджера по продажам.

II. Превентивная работа и механизм изъятия просроченной дебиторской задолженности

Помимо регламентации этапов заключения договора поставки, реализации товара, возврата товара покупателем и внутреннего перемещения товаров, регламент по управлению продажами содержит алгоритм действий сотрудников при изъятии просроченной дебиторской задолженности и ведению превентивной работы по её возникновению.

Так, менеджеры по продажам обеспечивают соблюдение следующих процедур управления дебиторской задолженностью:

1) С 1 по 30 день со дня возникновения задолженности ответственный менеджер по продажам один раз в неделю (каждый понедельник) направляет напоминание об оплате.

2) За 2-3 дня до наступления срока оплаты менеджер по продажам по телефону напоминает клиенту об окончании периода отсрочки и необходимости погашения долга.

3) При неоплате в срок менеджер по продажам осуществляет ежедневные звонки с целью выяснения причин и формирования графика погашения задолженности.

4) Одновременно с этим в период от 1 до 60 дней просрочки ответственный менеджер по продажам один раз в неделю (каждый понедельник) направляет в адрес клиента первое требование об оплате. В течении 2-х дней после отправки требования менеджер обязан созвониться с клиентом, чтобы проконтролировать факт получения данного требования и запросить информацию о предпринятых клиентом действиях.

В случае просрочки оплаты более 60 дней действия по погашению задолженности осуществляются финансовым и юридическим отделами центрального офиса. Финансовый менеджер предпринимает все возможные меры по досудебному урегулированию и возврату просроченной дебиторской задолженности, в том числе направляет в адрес клиента второе требование об оплате.

При достижении 180-дневного срока просрочки юридический отдел формирует пакет документов для передачи дела в арбитражный суд либо агентству по сбору дебиторской задолженности, предварительно направив соответствующее письмо клиенту.

Все вышеуказанные способы изъятия просроченной дебиторской задолженности постепенно адаптируются под сферу «Дизельных технологий». Предложенная методика позволяет контролировать дебиторскую задолженность на всех этапах её возникновения и существования, а также значительно снижает риски, сопутствующие торговому кредитованию клиентов.

Важно отметить, что для большей эффективности необходимо также увязать систему мотивации менеджеров по продажам с системой контроля дебиторской задолженности. Например, ввести в качестве одного из ключевых показателей деятельности объём (долю) просроченной дебиторской задолженности в общем объеме «дебиторки» по состоянию на отчетную дату.

Некоторые организации прибегают ещё к страхованию кредитов – мере против непредвиденных потерь безнадежного долга. Но я бы посоветовала, до принятия окончательного решения о приобретении такой защиты, оценить ожидаемые средние потери безнадежного долга, финансовую способность компании противостоять этим потерям и непосредственную стоимость страхования.

Елизавета Иванова, финансовый директор ООО «Дизельные технологии»

В условиях кризиса, да и не только, контроль дебиторской задолженности сохраняет свою актуальность. Ведь предоставление отсрочки платежа – хорошее конкурентное преимущество в реализации товаров, услуг.

В этой статье вы узнаете:

Дебиторская задолженность ведет к неконтролируемым потерям. Чтобы этого не произошло, нужно выстроить систему взаимосвязанных мер по контролю дебиторки, способствующих грамотному управлению величиной и сроками отсрочки платежа.

Скачайте полезные документы:

Первый этап создания системы контроля дебиторской задолженности – ABC-анализ клиентской базы

Прежде чем говорить о том, как контролировать дебиторскую задолженность, необходимо рассмотреть механизмы предоставления коммерческих или товарных кредитов в сбытовой стратегии компании. То есть нужно рассчитать, на какой срок, и на каких условиях может быть предоставлена отсрочка платежа для разных категорий покупателей.

При этом следует воспользоваться абс-анализом клиентской базы предприятия. Рассмотрим применение данного метода на примере завода, выпускающего, строительные смеси.

1. Для выстраивания системы контроля дебиторской задолженности , прежде всего, ранжируем всех покупателей по месячной (квартальной) выручке. Для этого используем данные оборотно-сальдовой ведомости по счету 62 «Расчеты с покупателями» в помесячной (поквартальной) разбивке. Показатели выстроим в динамике. У нас таких клиентов более 120.
2. В группе «А» выделим постоянных оптовые покупатели со среднемесячными покупками от 1 млн рублей. У нас таких покупателей 44. На долю их покупок приходится почти 85% выручки, т.е. нужно изучить эту группу очень внимательно.
3. Разделим группу «А» на несколько подгрупп:

• А1 – дилеры завода, на долю которых приходится около 40% оптовых продаж;
• А2 – покупатели, приобретающие продукцию на сумму более 5 млн руб. в месяц, это крупные оптовые покупатели, на их долю приходится около 15% оптовых продаж;
• А3 – покупатели, приобретающие продукцию завода на сумму от 1 до 5 млн рублей в месяц. Это значительное число покупателей, формирующих почти 30% выручки.

1. Группа «В» – покупатели, приобретающие продукцию завода в сумме менее 1 млн рублей в месяц, но являющиеся постоянными. В эту категорию входит 17 покупателей, но так как сумма покупок небольшая, то они приносят лишь 4 – 5% выручки.
2. Группа «С» – все прочие покупатели, их около половины от общего числа, но они обеспечивают лишь 10% доходов.

Чтобы система контроля дебиторки работала, определите в сбытовой политике, каким из перечисленных покупателей может предоставляться отсрочка платежа и на каких условиях.

Выделенные группы «А» и «В» обеспечивают большую долю выручки (более 90%). Наиболее активной группой являются дилеры завода. Крупные покупатели, не являющиеся дилерами, но приобретающие продукцию завода на сумму более 5 млн. руб. в месяц являются наиболее привлекательной категорией покупателей. Однако таких покупателей – единицы. И стимулируя лишь крупные закупки, завод не сможет обеспечить бесперебойных продаж.

Определите, кому предоставлять отсрочку платежа

Чтобы система контроля дебиторки работала, определите в сбытовой политике, каким из перечисленных покупателей может предоставляться отсрочка платежа и на каких условиях.

На нашем примере отмечено, что ряд дилеров не выполняют условий обеспечения крупных закупок, но при этом претендуют на скидки в соответствии с условиями дилерского соглашения. Дилеры могут получать продукцию с отсрочкой платежа до 14 календарных дней. Но при этом учитывается, что эти деньги на две недели изымаются из оборота, поэтому отсрочка должна компенсироваться за счет снижения дилерской скидки. Для дилеров, не выполняющих условия крупной закупки, может предусматриваться обязательная частичная предоплата, не менее 50%.

Сформируйте условия предоставления отсрочки

На этом этапе построения системы контроля дебиторской задолженности, после проведенного анализа формируются условия предоставления отсрочки платежа, которые закрепляются условиями договора для каждой категории покупателей.

Каждое предприятие самостоятельно определяет максимальные сроки предоставляемой отсрочки платежа. На нашем примере, завод работал с организациями оптовой и розничной торговли строительными материалами. Поэтому отсрочка на 2 недели, при высокой оборачиваемости товаров у покупателей является оптимальной.

Но если предприятие производит минеральные удобрения, то покупателями являются сельскохозяйственные производители, рассчитывающие оплатить задолженность после сбора и реализации урожая. Поэтому сроки оплаты привязываются ко времени проведения уборочных работ.

Самые выгодные условия – самым надежным клиентам

Основной целевой группой, на которую должны распространяться выгодные условия сотрудничества, должна быть многочисленная группа покупателей в категории А3, обеспечивающая средний объем закупок в диапазоне от 1 до 5 млн руб. Это группа постоянных покупателей, предоставление продукции на условиях не менее 30%ной предоплаты и отсрочки на оставшуюся сумму на срок до 14 календарных дней после совершения третьей покупки. Такие условия будут служить хорошим стимулом для этой группы покупателей.

Группы «В» и «С» – тоже не должны остаться без внимания. Отсрочка в данном случае не предоставляется, но используется накопительная скидка для постоянных покупателей.

Отсрочка платежа на две недели при высокой оборачиваемости товаров у покупателей является оптимальной.

ВИДЕО. Как определить кредитный лимит для клиента

Работа с новым клиентом, как правило, начинается на условиях предоплаты. После того, как будет накоплена статистика платежей и поставок по контрагенту, ему может быть предоставлен кредитный лимит. Кредитный лимит – это максимально допустимый размер дебиторской задолженности. Он может быть установлен как для компании в целом, так и по отдельным подразделениям и контрагентам. Как это сделать, рассказывает Дмитрий Гинкулов, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «Артпласт»

Введите санкции за нарушение сроков оплаты

Важным моментом контроля дебиторской задолженности является определение санкций за нарушение сроков оплаты. Предоставление отсрочки, не гарантирует своевременного поступления выручки. Поэтому может предусматриваться несколько категорий цен, для разных сроков оплаты. Т.е., чем больше отсрочка, тем больше будет итоговая цена контракта.

На предприятии, производящем минеральные удобрения, сельскохозяйственный производитель в период проведения посевной (в мае) купил удобрения с максимальной отсрочкой платежа до ноября текущего года. Удобрения предоставлялись на условиях 30%-ной предоплаты. При погашении всей задолженности в течение 1 месяца с момента покупки, применялась первоначальная договорная цена. Если платеж получилось произвести по истечении месяца, но до 1 октября, действовала другая шкала цен, закрепленная в этом же договоре. На платеж, совершенный в последний месяц действия отсрочки, закреплялась третья повышенная шкала цен.

Таким образом, если платеж не будет произведен в срок, то сумма контракта увеличится (будет применяться третья шкала цен), могут быть взысканы штрафные санкции, определенные условиями договора за каждый день просрочки выполнения обязательств. Такой договор является привлекательным для покупателя, так как предоставляет необходимую ему отсрочку, но также защищает продавца, вынужденного замораживать средства в низколиквидных активах в виде дебиторской задолженности.

Механизмы контроля дебиторской задолженности

На следующем этапе используются механизмы отслеживания дебиторской задолженности. В оперативном бухгалтерском учете и в анализе используют:

1. Анализ по срокам возникновения и составление реестра «старения» дебиторской задолженности, который позволяет оперативно выявлять просроченную задолженность и соответствующим образом на нее реагировать.
2. Вертикальный и горизонтальный анализ просроченной и безнадежной задолженности, который дает возможность отметить негативные тенденции в работе с покупателями и заказчиками, организовать работы с сомнительными долгами, а также списать на финансовый результат долги, уже безнадежные к взысканию.
3. Оценку оборачиваемости дебиторской задолженности в выручке, активах, оборотных активах , дающую представление об эффективности предпринимаемых мер контроля за состоянием дебиторской задолженности и их влияния на финансовый результат.

ВИДЕО. Как организовать оперативный контроль дебиторской задолженности

Для оперативного контроля дебиторской задолженности следует использовать:

• регламент разнесения платежей в учетной системе;
• проверку условий выполнения договора перед отгрузкой;
• принятие решений при нарушении договоренностей;
• рассылку – напоминания.

Подробнее об этом на видео рассказывает Дмитрий Гинкулов, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «Артпласт»

Последний элемент системы контроля дебиторки – работа с дебиторами, допустившими просрочку выполнения обязательств.

Отчетность для отслеживания дебиторской задолженности

Взгляните на дебиторку, оставив в стороне формулы расчета оборачиваемости и разработку . Предлагаю воспользоваться алгоритмом обработки данных по долгам, который поможет контролировать дебиторку. Важно понимать, что отчет по контрагентам, договорам, валютам консолидирует только ту информацию, которая есть в системе. Например, если ваша учетная система не отражает договор, по которому прошла операция, валюту операции и курс привязки к рублю РФ, отчет эти данные не покажет. Обеспечьте возможность их собирать и обрабатывать. В случае необходимости проведите проект мини-автоматизации и изменения регламентов ввода данных.

Шаг первый. Подготовьте отчет по дебиторской задолженности в разбивке контрагентам

Первый этап – отчет по дебиторке на последнюю актуальную дату в разбивке по контрагентам, а внутри них - по договорам. Обычно это список контрагентов с итоговыми сальдо взаиморасчетов. Данные возьмите из вашей системы учета.

В отчете нужно учесть данные по счетам 60, 62, 76 или аналогичным учетным регистрам (счетам 71, 73 и т. д.). Если отчет не настроен, обратитесь к администратору базы данных или программисту и проведите первичную настройку системы.

Шаг второй. Разбейте контрагентов на три блока

Важно понять особенности работы с каждым . Для этого разделите их на три блока:

• покупатели;
• поставщики;
• должники по дебиторке, не вошедшие в два первых блока.

Если в силу специфики вашего бизнеса у вас есть контрагенты, которые одновременно являются вашими покупателями и поставщиками, отнесите их к одному из блоков, в зависимости от того, какое направление является основным в бизнес-отношениях. Если оба направления существенны для вашей компании, отражайте контрагента и там, и там, в разбивке по соответствующим договорам (покупки и продажи), либо ведите по нему отдельный единый подреестр дебиторской и кредиторской задолженности.

Пример

У нашей компании был контрагент, который с периодичностью раз в две недели привозил нам товар на склад согласно нашему заказу. Чтобы не гнать машину обратно пустой, он после разгрузки закупался у нас и уезжал обратно. Поставка товара и продажа были юридически оформлены на разные компании, принадлежащие одному собственнику. Соответственно, каждая компания имела свои долги, которые юридически не пересекались. Привозил контрагент по предоплате, и поэтому отслеживался долг поставщика. Закупал он частично с отсрочкой платежа, и срок по покупателю также был на контроле. Основным учредителем в обоих случаях был один и тот же человек. Поэтому действовало правило: если очередная поставка товара покрывала предоплату не полностью и оставался долг, то сумма закупки, по которой можно было получить отсрочку платежа, также уменьшалась.

Для оперативного контроля дебиторки, когда клиент приезжал, данные в систему по поставке вводились сразу и запускался отчет по долгам. А оператор, который обслуживал клиента, после обработки отчета на выписке товара узнавал сумму лимита, на которую этот клиент мог получить отсрочку по оплате.

В третий блок контрагентов попадают:

• долги финансовых институтов, например депозиты в банках;
• долги сотрудников, например по договорам материальной ответственности;
• долги налоговых инспекций - авансы по налогам или возврат НДС;
• долги государственных фондов или институтов (государственное субсидирование, компенсации и т. п.), других аналогичных по сути организаций;
• прочие долги.

• рублевых;
• в у.е, привязанных к доллару США;
• в у.е., привязанных к евро, юаню и т. д. - в зависимости от особенностей вашего бизнеса.

В каждом из трех блоков сформируйте классический реестр старения дебиторской задолженности в любой удобной форме. Отразите суммы, даты, контрагентов и договоры. Выделите долги, которые в сумме дают 80 процентов от суммы всей задолженности в подгруппе. Согласно закону Паретто, обычно это 20 процентов всех дебиторов в подгруппе.

Назначьте сотрудника, который на регулярной основе будет отслеживать ситуацию и готовить регулярные отчеты по состоянию дебиторки вашей компании на текущую дату. Определите ключевые моменты бизнес-процесса по контролю уровня долгов. Формат, сроки подготовки отчета, периодичность.

Шаг 3. Составьте список значимых долгов

Сделайте отдельный список , которые нужно контролировать в еженедельном режиме. Вы, как финансовый директор, должны знать все о каждой сумме этого списка, о договоре и контрагенте. Это крайне важно для эффективного контроля дебиторки.

Если сроки оплаты срываются и дебитор попадает в «красную зону», принимайте управленческое решение ( ).

Незначительную дебиторку поручите контролировать вашему подчиненному. В зависимости от структуры компании это может быть заместитель главного бухгалтера, экономист или финансовый менеджер. Обозначьте этому сотруднику алгоритм действий:

• звонок;
• письмо-напоминание неофициальное;
• письмо-напоминание официальное;
• доклад руководству, исполнение принятого им решения.

Поясните, что, если контрагент не возвращает долг, эту сумму надо отметить в отчете красным цветом. В примечании указать, какие действия он предпринял. Обычно хватает неофициального письма, чтобы клиент оплатил.

Пример

Я использую несколько форм отчета по дебиторской задолженности. Руководству могут быть интересны только данные из «красной зоны» или только по ключевым клиентам. А финансовому директору нужна более полная информация. Мы утвердили для руководства отчет в формате «зеленая зона» - непроблемные долги, все согласно срокам; «красная зона» - проблемные долги и пояснения к ним. Для финансовой службы разработали алгоритм, описанный в таблице. При формировании отчета система компоновала данные Клиент/Договор в одной валюте по дате последней отгрузки (более ранние - «выше», более поздние - «ниже»). Далее по внутреннему курсу пересчитывались валютные долги в рубли и в конце выводился итог. Так же формировались отчеты по поставщикам и прочим должникам. Они выгружались в Excel, где уже основные суммы выделялись и анализировались. Добавлялись пояснения по срокам оплаты и другая необходимая информация.

Шаг 4. Не забывайте про устные договоренности с контрагентами

Учитывайте временной лаг между изменением статуса долга и отражением в учетной системе. Не забывайте про джентльменские соглашения сторон, которые не прописаны в юридических документах. Если это не конфиденциально, их можно отразить в пояснении к отчету.

Таблица. Отчет по дебиторской задолженности покупателей

Для контроля дебиторской задолженности важно правильно оформлять операции с контрагентами

Порой дебиторку невозможно вернуть просто потому, что документы не в порядке. Важно, чтобы у продавца были правильно составленные:

1. Правоустанавливающие документы на сделку (договор, акты выполненных работ или оказанных услуг, накладные и другие), оформленные в соответствии с действующим законодательством РФ и подтверждающие факт совершения операции. Необходимо, чтобы они были подписаны уполномоченными контрагентом лицами (доверенности должны прилагаться). Если подписант контрагента - генеральный директор, стоит проверить соответствие его полномочий уставу;

2. Документы обеспечения по сделке (если оно предусмотрено договором). Они также должны быть оформлены в соответствии с действующим законодательством и иметь юридическую силу. Например, банковская гарантия может быть недействительна без документа, подтверждающего ее оплату, - платежного поручения с отметкой банка о проведении платежа или кассового документа о приеме наличных;

3. Акты сверок. Со всеми дебиторами необходимо периодически проводить сверку взаиморасчетов и оформлять акты. Может быть, достаточно раза в год в процессе инвентаризации дебиторки. Однако если операций по дебиторам много - лучше ежеквартально или даже ежемесячно.

Есть «особенные» клиенты, которые придираются к документам, тянут до последнего и регулярно срывают сроки оплаты. При этом компания не может отказаться от сотрудничества с ними в силу различных причин. Возьмите их на отдельный контроль. Как только приходит срок платежа - запускайте процесс напоминаний: звонок, тут же письмо-напоминание, через два дня официальное письмо. Не сработало - доклад руководству и согласование мер воздействия.

Собирайте статистику задолженности, анализируйте изменения ее структуры по всем должникам. Это важно и для контроля дебиторки и для ее своевременного возврата.

Пример

У нас был контрагент, который очень аккуратно оплачивал рублевые долги и регулярно срывал сроки оплаты валютных. Клиент был крупный, и поскольку валютные долги оплачивались по курсу на день оплаты, то руководство не видело в этом большой проблемы. К юридическому сроку оплаты по факту добавляли еще неделю и только потом просили сделать «звонок вежливости» - напомнить о долге. Когда такая практика устоялась, что подтверждалось отчетами, стало понятно, что клиент по факту добавил себе еще неделю отсрочки. Руководство компании использовало информацию при обсуждении условий очередного договора.

Обращайте внимание на условия по срокам оплаты. Момент начала отсчета этого срока может быть описан как выполнение нескольких условий одновременно. Если не выполнено хотя бы одно из них, то обязательство по оплате еще не наступило. Чтобы оценивать сроки «рождения» долгов, заведите подреестр будущих долгов по ключевым договорам - клиентам, проектам, направлениям.

Смотрите на реакцию руководителя, собственника - потребителя отчетности. Если отчет востребован, то он будет часто подвергаться корректировкам и изменениям со стороны пользователей. Если вас постоянно просят доработать форму отчета по дебиторской задолженности, значит ею пользуются.

Если ваша компания реализует отдельные крупные проекты, нужно понимать, что это - будущая дебиторская задолженность, фактической она станет, только когда проекты завершатся. Если основной бизнес - продажа товаров или услуг, то долги возникают после закрытия сделки - подписания акта выполненных работ или счета-фактуры. Вы можете быстро определить «маркеры», которые требуется отслеживать для контроля будущих долгов. В этом вам поможет файл Excel с записями, личный рабочий дневник или ответственный сотрудник.

Пример

У нашей компании было небольшое направление - мы отгружали товар покупателям контейнерами и использовали модальных перевозчиков. Они отвечали за доставку груза. Часть постоянных клиентов имели отсрочку при оплате товара. Срок начинался с момента доставки контейнера покупателю. Появлялся временной лаг между фактической отгрузкой товара и юридическим возникновением долга покупателя. Такие отгрузки имели свой тип договоров и код и попадали в отчет по дебиторской задолженности с отметкой в пояснениях «дата отгрузки/товар в пути». Когда от перевозчика поступала информация о дате доставки груза покупателю, то в документ в системе вносились изменения и в новом отчете отгрузка числилась в разделе «обычных» долгов. Это позволяло контролировать будущую дебиторку и «сводить сальдо» по движению товара в пути при проверке сумм.

Шаг 5. Создавайте востребованную отчетность по дебиторской задолженности

Формат отчетности по контролю дебиторской задолженности должен быть удобен руководству, отражать важную информацию и позволять принимать управленческие решения. То есть важен не только состав данных, но и их оформление, вплоть до корпоративного стиля, принятого в компании. Это может быть и подробная таблица Excel, и мини-презентация на пяти слайдах. Периодичность отчетности задается внутренними регламентами компании - обычно неделя. Но бывает и чаще.